Tijd voor een taskforce onbenutte inkomstenbronnen

In deze reeks van columns en artikelen over digitaal vermogen en bedrijfswaarde hebben we het veelvuldig over het opbouwen van (digitale) relaties met fans (potentiële klanten) via digitale kanalen zoals websites, apps, social media en e-mail nieuwsbrieven. Het cruciale element hierin is natuurlijk het verdienmodel: hoe ga je verdienen aan het leveren van diensten of goederen? Met andere woorden: welke omzetstromen kent de organisatie?

Zekerheid van omzet

In het vorige artikel schreven we over de efficiëntie van digitale transformatie en dat deze onder andere te meten is met de sleutelindicatoren gemiddelde omzet per fan en omzetcontributie per (digitaal) kanaal. Hiervoor is het essentieel om de omzet die direct of indirect via de digitale kanalen gerealiseerd wordt in kaart te brengen.

Uit de praktijk blijkt dat bedrijfswaarderingen standaard hoger uitvallen wanneer organisaties kunnen aantonen dat omzet jaarlijks terugkerend is. Deze ‘zekerheid’ van de omzet zie je bijvoorbeeld terug in abonnementsmodellen, maar ook in relaties met klanten die jaarlijks terugkomen, of zelfs in een klantacquisitieproces dat zich jaar op jaar heeft bewezen.

Typen omzetstromen

In de beurzen- en evenementenbranche zijn verschillende verdienmodellen denkbaar. Primair is daar de verkoop van tickets bij publieksbeurzen en de verkoop van standruimte bij zowel vakbeurzen als publieksbeurzen. Een andere stroom kan zijn de omzet uit verkoop van Food & Beverage en aanvullende dienstverlening (lockers, parkeren, lidmaatschap).

Daarnaast is er het kapitaliseren van de mediawaarde die partijen kunnen realiseren voor, tijdens en na het evenement (advertenties, endorsement, merkintegraties en sponsoring). Maar denk ook aan de verkoop van merchandise van beurstitels, licenties op content (zoals radio, TV, muziekdiensten, videodiensten) en omzet uit de verkoop van data.

Het is van belang om elk van deze omzetstromen in kaart te hebben, te weten hoe rendabel ze zijn, hoe duurzaam ze zijn en hoe ze op te schalen zijn door middel van digitale fanrelaties.

Meerdere verdienmodellen

Succesvolle ondernemingen hebben vaak meer dan één verdienmodel. Dit maakt de onderneming financieel duurzaam en robuust. Het is dus goed om op zoek te gaan naar secundaire verdienmodellen, die naast het primaire verdienmodel (op termijn) kunnen bijdragen.

Misschien wel het meest extreme voorbeeld van een bedrijf dat een secundair verdienmodel heeft ontwikkeld is Amazon. Amazon is gestart als online boekenwinkel, en is vrij vroeg in haar bestaan begonnen met het verkopen van servercapaciteit. Boekenverkoop kent pieken en daarvoor had Amazon voldoende serverruimte nodig. Deze ruimte is Amazon gaan verkopen op de dalmomenten. Vervolgens is AWS (als cloud-aanbieder) de drijver achter de groei van Amazon geworden.

Omzetmodellen in de onlinewereld

Omzet kan op verschillende manieren gegenereerd worden. In de digitale wereld zijn er grofweg vier modellen te onderkennen, die zich eenvoudig laten vertalen naar de offlinewereld.

1. Advertentiemodel – hierin wordt online afgerekend op basis van Cost per Mille (CPM). Hoeveel levert het op als 1.000 mensen een advertentie hebben gezien?
2. Traffic model – hierin wordt afgerekend op basis van Cost per Click (CPC). Hoeveel verkeer kun je naar iemands website, app, maar ook naar bijvoorbeeld een winkel brengen?
3. Lead model – hierin wordt afgerekend op basis van Cost per Lead (CPL). Hoeveel leads kun je voor iemand anders genereren die kan leiden tot een aankoop, denk bijvoorbeeld aan een proefrit?
4. Verkoopmodel – hierin wordt afgerekend op basis van Cost per Action (CPA). Hoeveel producten, diensten, abonnementen, et cetera kan ik voor iemand verkopen?

Organisaties uit de beurzen- en evenementenbranche zouden met deze modellen kunnen experimenteren.

Op zoek naar nieuwe inkomstenbronnen

Het kan dus lonen om op basis van data te investeren in nieuwe omzetstromen. Richt hiervoor een taskforce op, die gericht is op het creëren van nieuwe inkomstenbronnen. De centrale vraag voor de taskforce is: worden alle mogelijke verdienmodellen optimaal benut?

Benader de nieuwe / onbenutte verdienmodellen vervolgens als een startup, met een eigen winst- en verliesrekening – en bovenal als een profit center. Geef deze startups de tijd om het om te leren gaan met digitale interactie en het groeien van omzetstromen.